物流管理的基本原理范例(3篇)
物流管理的基本原理范文
相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。
(1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。
(2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
(3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil
d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。
综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).
物流管理的基本原理范文篇2
1.1SCM环境下物流管理环境特点分析在SCM环境下，对于最终用户的产品的竞争力和服务水平，不是完全由哪一个企业决定的，而是取决于整个供应链上所有企业对优质客户服务的追求和通力合作，是由供应链这个整体共同决定的。因而，企业之间这种关系的变化，使得现代物流管理环境在竞争内容、竞争特性和物流策略要求等方面都发生了新的变化，呈现出新的时代特点（表1）。从表1中可以看出，在现代SCM环境下，以顾客为导向的产品开发／制造／交货速度、物流资源的动态重组能力、物流系统的市场变化实时响应能力以及用户需求的服务能力，已经成为了现代物流的竞争内容。相对于传统物流管理中的规模中心和成本中心等特征，SCM环境下的物流管理更着重于以顾客需求为中心和增值效益的追求，体现出敏捷性、协同合作性、管理的柔性等新的特点。在这种新的物流环境下，现代生产制造企业物流管理特点也相应由原来纵向一体化的物流系统、缺乏合作的不稳定的供需关系、资源及信息的利用率低等状况向信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意等方向转变。
1.2SCM环境下生产制造企业物流系统组成一般而言，系统是指由若干具有相互联系、相互制约的组成部分结合在一起并且具有特定功能的有机整体。[3]在传统物流系统模型中，物流系统包含的因素主要指的是从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客整个过程中的物流活动，以及该过程所涉及的供应商、原材料库存、生产过程、产成品库存和顾客等组成部分。然而，在SCM环境时代，由于现代网络技术和信息技术的迅速发展和广泛应用，ERP、CRM等信息管理平台在企业物流管理中发挥着越来越重要的作用；同时，物流职能在企业中地位的上升，也使得越来越多的企业相继建立了专门的物流管理组织体系。因此，现代制造企业物流系统不仅包括以上内容，同时还应包括从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客（商业部门或用户）整个过程中的信息活动、组织活动以及该过程所涉及到的信息系统和物流管理组织部门。现代SCM环境下生产制造企业物流系统组成如图1所示。从图1中可知，从供应商到顾客整个供应链过程中，生产制造企业物流系统主要可以分为供应物流、生产物流和销售物流以及废弃／回收物流四个子系统，而信息传递几乎涉及到从供应物流到废弃／回收物流各子系统的各个组成部分，ERP、CRM、DSS等信息管理平台给现代物流管理提供着广泛的信息共享支持和管理决策支持。此外，物流管理组织体系对整个系统的物流运营过程起着组织协调和监督保障作用，有效的保证了物流、信息流和商流在整个系统中的快捷通畅运行和流动。可以说，信息系统和物流管理组织体系是现代SCM环境下生产制造企业物流系统区别于传统系统的重要体现。
2供应链管理环境下制造企业物流管理创新模型的构建
所谓物流管理，就是以满足需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品的获得、移动、存储进行计划、实施和控制，保证在正确的时间，将正确的物质运到正确的地点。[4]由上文分析可知，在SCM环境下，信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意已经成为了现代生产制造企业物流管理的主要特点。因此，在SCM环境下，生产制造企业为达到这些目标，其物流管理内容主要体现在JIT管理、合作商的评估与选择、敏捷制造、各阶段物流成本的控制等方面，如图2所示。在这个模型中，生产制造企业的整个物流管理过程主要可以分为供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流四个阶段；而企业信息系统、物流管理组织体系、企业文化等其他相关内外部支持资源，则构成了其物流管理的基础支持平台；销售订单处理则是整个物流管理过程的前奏。其中，供应物流管理是企业物流管理的前期阶段，其目的是为下来的生产物流阶段提供原材料的支持。在这一阶段，企业在确定和选择了供应商以及物流外包合作商后，依据企业销售订单，以信息系统为依托，按照订单的需求开展JIT采购业务；同时，在企业内部，实行原材料库存的集中管理，建立以原材料库存管理面向生产车间、生产工位、生产工序的原材料JIT配送为主要职责的内部原材料配送仓库，按照生产的需要实时直接向生产进行原材料的配送，改变过去的生产领料制。通过这样的JIT采购、JIT原材料配送和集中库存管理，来节约原材料库存占用资金，提高供应物流的效率。对于生产制造企业来说，生产物流管理是企业物流管理过程中的关键阶段，其对物流速度、物流质量以及物流流量的管理与控制，对企业生产的成本、效率和质量具有重要影响。
在这一阶段，物流管理者其主要需要解决的问题是企业布局和工艺流程布局、依托企业信息系统对生产过程实施JIT管理、生产物流设施设备的规划与配备以及生产物流成本的核算和控制。其中，企业生产系统和服务系统的各类设施的空间布置规划和设计是物流合理化的前提，其设计应遵循生产物流连续不中断、不迂回倒流的原则，追求生产物流的时间和空间最优化。此后，在生产设施布局既定情况下，生产物流组织的主要任务便是合理的组织生产计划和物流计划。物流管理者按照销售订单要求的产品品种、数量、期限来具体安排物料、半成品在各个工艺阶段的生产进度，并在各个环节上使产品的结构、数量和时间相协调，实现企业的JIT生产。对生产物流进行的控制主要体现在对物流的进度控制和在产品、半成品的管理两个方面，其中心目标就是在保证正常生产经营活动的情况下，使得生产过程中占用的资金和库存量最小，降低生产物流成本。销售物流管理是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的外部管理阶段，其主要涉及的管理内容是销售物流外包合作商的选择、产成品JIT配送组织管理、售后服务零配件物流组织及管理和销售物流成本的内涵及其管理四方面内容。在这一阶段，物流工作者根据销售订单要求，以信息系统为依托，通过产成品JIT配送组织管理，在保证订货时间、产品可靠性、与客户的通讯以及服务水平灵活性四个要素基础上，降低销售物流成本。废弃／回收物流管理指的是对废旧物资的回收、利用、消化和对废弃物的处理过程。对于一般制造企业来说，由于整个物流过程的各个节点和环节都有可能产生废旧、废弃物资，因此，废弃／回收物流管理往往贯穿着整个物流系统的全过程。
3SCM环境下物流管理创新模型关键因素分析
3.1企业信息系统现代化的企业信息系统是现代企业物流运营的基础条件。在SCM环境下，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决于供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。这是因为，如果没有ERP系统、SCM系统、CRM系统、DSS等现代信息系统的支持，企业就无法和供应链上的其他合作商实现信息共享、进行对话并通力合作，也无法实行按单进行采购、按单组织生产和按单分配销售。如此，企业与供应链上其他企业间的信息共享、合作互利、过程同步和对顾客的交货准时、反应敏捷和服务满意将无法得到保证，其结果便是导致企业物流效率的低下以及物流成本的高居不下甚至上升。因此，信息平台是物流系统高效率运营的技术保障，也是为客户提供物流可视化服务的技术保障。对于生产制造企业来说，通过建设支撑物流运营的信息平台，可以构建一个包括供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流等内容为一体的物流综合信息系统，并根据实际需要形成一个覆盖整个业务范围、以宽带技术为基础、具有大容量传输能力、可靠稳定地保证服务质量的支持电子商务物流服务的信息网络。
3.2销售订单依据原则及JIT管理销售订单依据原则及JIT管理是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。在SCM环境下，顾客物流增值服务能力已经成为了制造企业物流竞争的主要内容之一，如何减少企业物流系统中的库存以降低物流成本，从而给物流增值服务创造现实空间，已成为现代生产制造企业物流管理的关键问题。根据海尔经验[6]，在传统物流体系中，制造企业从原材料到半成品、成品库存、商业库存等各个环节，都相当于一个“水库”，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会因为各种原因导致一定的库存，这样积累下来，企业的库存就会越来越大，逐渐对企业的发展形成阻碍。然而，树立销售订单原则并实行JIT管理，则可以有效减少甚至消除企业库存并降低物流成本。依据销售订单，企业通过在供应物流、生产物流和销售物流三个阶段中实行JIT采购、JIT生产和产成品JIT配送的实现，用JIT的流程速度消灭库存的空间，将原来的“水库”全部打通，形成一条流动的“河”。这样，生产制造企业通过销售订单依据原则的确立以及JIT管理思想的实行，实现企业的零库存，从而为物流增值服务创造现实空间。此外，销售订单依据原则及JIT管理还大大提高了物流速度和管理效率，并进一步降低物流成本。因此，销售订单依据原则及JIT管理反映了客户中心原则，对于SCM环境下的生产制造企业来说，其是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。
物流管理的基本原理范文
中国的改革开放始于70年代末80年代初期，在当时，几乎所有的产品都处于一种供不应求的状况，而所有制造企业都把经营的重心放在了生产领域，不断地扩大产能，不断地提高劳动效率就能够销售更多的产品，每一样产品的推出都能够马上拥有巨大的市场空间，在当时，民用商品正处于产品生命周期的导入阶段和成长阶段，在高额毛利的基础上，销售量的上升意味着利润大幅度增加，我们假设一下，如果在当时有人提出物流整合的观点，其观点被接受的程度一定非常的低，这主要是基于整个市场利润和销售额的高增长，总额相对较低的物流成本与之就相比显得微不足道了，如果在当时，要求??甙巡糠值木?Ψ旁谖锪鞴芾砩鲜遣幌质档模辉?/SPAN>80年代中后期到90年代初期，个别大众化的商品已经开始步入成熟期，在当时，自行车、缝纫机等家庭耐用消费品生产企业已经开始走向低谷，但是，随着人民生活水平的不断提升，家电产品则受到消费群体的追捧，同时，中外合资品牌的崛起填补了国内多个民用领域的空白，整个消费市场依然呈现出向上的趋势，那个时候的企业经营者主要的精力均放在产品销售、市场开拓方面，在政策允许的范围内，部分城市开始出现了货运车场，而大部分新兴制造业的产成品物流开始采取从以往的自行经营转向粗放型的外包；在90年代中后期，随着市场竞争的日趋激烈，价格战成为了几乎所有制造企业主流的竞争策略，为此，降低成本逐渐受到了重视，但是，企业经营者对成本控制的关注点集中在生产和采购领域，毕竟这两个部分构成了产品制造成本的大头，并且，企业对市场的掌控力度不断加强，销售渠道呈现出向终端覆盖的趋势，与此同时，学术界和企业界掀起了“集中资源铸造企业核心竞争力”的讨论，企业界逐步形成非主营业务外包的经营思路，物流业务外包成为一种潮流，但依然属于一种粗放型的经营；90年代末期至今，互联网的发展对整个社会的经营观念造成了强大的冲击，物流作为电子商务实现的载体受到极大的重视，现代物流理论得到普及，越来越多的企业意识到物流整合所创造的竞争力和价值，具备领先物流理念和卓越运作能力的第三方物流企业受到了制造企业的青睐……
从上述中国现代物流发展的历程分析，现代物流在制造企业中兴起的原因主要是来自于企业获取竞争优势的压力，根据国外的实践结果表明，通过物流的整合，可以使物流总成本降低23％，供货时间缩短75%，产品的可获得性提升9%，库存水平下降23%......种种的因素标明，中国“物流热”的兴起并不是偶然性的结果，是当整体经济迈向买方市场、产品生命周期处于成熟期、衰退期的阶段时，提升客户服务水平、降低运营成本就成为了企业生存和发展的基础，在此，物流也就成为了外界所说的“第三方利润源”了。
当然，如果从中国物流发展的历程来看，不得不提到在上世纪八十年代中期的时候，随着著名战略家MichaelPoter的价值链理论进入中国时，首次提到的“原材料－进货物流”和“产成品－物流”，这使学术界和理论界开始关注物流在中国经济中所取得的作用，但是，由于上文所述的原因以及“大而全”、“小而全”的经营思维影响，在当时，物流只是作为一种辅助性的业务，并没有为众多企业所重视。
值得注意的是，当企业经营者把视角放到物流管理的时候，却由于缺乏对现代物流管理足够的认识而显得事倍功半，在他们理解中的物流依然停留在传统物流的范畴，仅仅以为物流就是运输和仓储两个环节。在与一些物流管理人员进行交流的过程中发现，大部分采取的都是压缩物流成本的策略，每年给物流部门下达物流成本的压缩指标，让物流部门与供应商进行交涉，寻求最低价位的服务提供商。然而，随着该种策略的实施，有关的服务水平也呈现出降低的趋势，市场缺货率上升、甚至工厂停工待料的情况也屡见不鲜，为了减少上述现象的出现，加大存货成为了相应的应对策略，但因此换来的却是巨额的存货资金投入，使企业的现金流面临危机。
上述的现象表明了，传统物流的观念只能在具体业务成本过高的时候起到相应的作用，当其成本压缩接近极限时（也就是与物流供应商的成本相当接近），对企业经营的负面影响将抵消具体业务成本下降所取得的优势，为此，在企业进行物流整合的时候，必须从现代物流管理的视点进行，从总成本的概念并结合供应链管理的角度出发进行相关的变革，才能通过物流管理的提升，塑造新的竞争优势。
“物流管理是供应链管理①流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。”，这是美国物流采购协会对物流管理的最新定义，该定义界定了物流和供应链之间的关系，明确了物流管理是供应链中必不可少的载体，并且，把满足客户需求作为物流管理的最终目标。据此，现代物流管理的服务功能也有了新的延伸，除了原有的运输和仓储职能以外，还延伸到了国际货代、搬运、增值服务（包装、再包装、打码、二次打码、分捡、加工、贴标签、回收）、物流信息服务（订单传输、订单处理、货物跟踪、数据分析、报表生成、库存警报）、物流规划（仓库布局及功能设计、运输方式规划、工厂布局、物流流程设计）等方面，而物流规划则是目前物流管理中的制高点，也是众多制造企业成功进行物流变革的必经之路。
虽然，“物流热”遍卷全国，然而，应该清晰地认识到的是，物流管理毕竟这是一个企业的后勤支持职能，物流管理能力的提升虽然可以在一定程度上提高企业的竞争水平，但是，却并不是起着决定性的因素。而引入现代物流管理的理念，则主要是基于提升并满足客户服务水平和总成本控制的角度进行。
首先，企业实施现代物流管理的第一个前提是在管理上把商流和物流进行分离
目前，很多的制造企业，尤其是国有的制造企业均把物流纳入销售部门或者采购部门的管理范畴，并且，往往原材料物流和产成品物流是割裂进行处理的，这样所导致的问题是，为了满足产品在市场上的销售或者保证原材料供应的及时，在销售和采购职能领导的要求下，不得不常常不顾成本的上升来满足（内部）客户的需求，从而导致了整体物流成本的上升；另外，分散的物流运作体系也不利于企业进行物流的整合。而纵观外资企业的物流职能设定往往具有物流和商流分离的特点，如国际知名的P&G公司，其物流管理纳入客户服务职能中，由客户服务人员进行综合统筹管理，而生产和销售部门只需向客户服务部提出相关的服务水平，客户服务人员就会以此为依据，有效地进行物流规划，并对物流供应商进行整合。
而著名的跨国企业M公司则把物流职能独立出来成立了物流部门，并通过物流变革取得了良好的效果。早在1998年，M公司在全国设有三个工厂和三个配送中心，为了保证产品的市场供应，还另设有54个小规模的区域配送中心，当时的供应商有30多家，但是，这些供应商主要都是向M公司提供干线运输的服务，而短途配送业务只有30%由供应商负责配送，70%则是客户自提，当时的策略使M公司由于物流采购过于分散，造成相关业务成本偏高的现象，同时，由于仓库过多，库存投资非常高，并且，客户自提的做法也不利于M公司对市场的控制，市场缺货的现象频繁，有部分地区甚至出现了跨区销售的现象。当时的物流部门负责人为了改善上述的现象，邀请国内知名的物流企业宝供物流企业集团参与了企业的物流变革项目，成立了由双方各相关职能高层管理人员参加的项目小组，在对相关的原因进行分析以后，制订了具体的实施策略，通过选择少数专业的物流企业作为供应商以集中采购、运作网络整合（仓储布点整合、优化业务流程、定单管理流程、运输管理流程、仓库管理流程）、物流职能内部架构重组、构筑物流信息网络等策略，从根本上扭转了物流管理的劣势，在现有工厂和配送中心设置不变的情况下，把原有的54个小规模的区域配送中心减少到20个，物流供应商从原有的30多个缩减到3个，并且，短途配送业务主要由3家供应商提供相关的服务，客户自提的份额由原来的70%下降到20%......物流变革的成功，使M公司的客户满意度得到了大幅度的提升，由原来的85%上升到98%，物流业务成本在原有的基础上下降5个百分点，库存也大幅度得到压缩。在实施物流变革的过程中，M公司的物流负责人的观点是，在物流职能管理方面，销售和采购部门只需提出有关的服务水平需求，而无须过多介入物流职能的管理过程，物流部门所进行的相关规划将是基于有关的服务水平基础上进行，这将使物流职能在行驶其业务控制的权力时，少了很多的制肘，其主要的业务就会在服务基准上寻找突破口，例如通过相关的规划，有效地进行成本的控制，降低库存等等。
其次，在对现代物流管理的理解上应着重于软性管理方面的角度出发，而不盲目先进设施的巨资投入。
随着“物流热”的升温，有相当部分的管理者对现代物流管理片面理解成只要加大物流方面的投入，就等于在企业内部推行了现代物流管理。例如，近年来在中国兴起的物流投资热，在全国各地的政府机构、大型国有企业都纷纷把建设现代化的物流基地作为其物流改革的特征，甚至不惜巨资引进世界上的先进物流的设备。但遗憾的是，盲目的投入往往换来的是巨额的亏损。造成该种误区的主要是因为国情的差异所造成的，在国外，尤其是发达国家，人力资源相当昂贵，为了有效降低成本和提升效率，购置先进的物流设备以及建立现代化的物流基地就成为必要，而在中国则刚刚相反，人力资源成本低廉是目前中国最大的竞争优势，引进一套先进的物流设备或者巨资建设现代化的物流基地，往往其投入资金的利息往往已经超过聘请足够的工人提供满足需求的服务了，并且，从投资回报的角度而言，高额的投入也意味着高额的回报，只考虑投入而忽略回报的行为是与财务投资的原则相悖的。